价值流 / 价值流培训心得体会

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VSM价值流图的VSM价值流图分析

缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键,而价值流程图(VSM)分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。VSM (Value Stream MApping,价值流程图)分析方法诞生于20世纪90年代中期的美国,是一种能系统改善信息(情报)流程、实物流程的方法。 价值流程图(VSM)分析的是两个流程:
第一个是信息(情报)流程,即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始,到使之变成采购计划和生产计划的过程;
第二个是实物流程,即从供应商供应原材料入库开始,随后出库制造、成品入库、产品出库,直至产品送达客户手中的过程。此外,实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。
企业在进行价值流程图(VSM)分析时,首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象,从而绘制出信息(情报)流程和实物流程的现状图,然后将现状图与信息(情报)和实物流程的理想状况图相比较,发现当前组织生产过程中存在的问题点,进而针对问题点提出改进措施。 VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪费问题,并彻底排除浪费。只有识别了问题,才能改善,很多不熟悉精益生产的人之所以会遇到一大堆难题,是因为他们没有找到问题点。因此,要改善企业组织生产过程中的浪费问题,首先要认识浪费。
1.什么是浪费
在JIT 生产方式中,浪费的含义与通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲,凡是超出增加产品价值所绝对必需的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此,浪费不仅仅是指不增加价值的活动,还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。其中,随着企业管理水平的逐步提高,“绝对最小”的界限是不断下降的。
2.价值流程图分析关注的八大浪费
价值流程图分析关注的八大浪费包括:不良/ 修理的浪费、过分加工的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、制造过多/过早的浪费、等待的浪费以及管理的浪费。这些浪费都是与JIT生产方式相违背的。八大浪费并不是在有VSM之后提出的,以丰田为代表的企业早在20世纪60年代就提出了这一概念。其中,管理的浪费直到上个世纪90年代才真正得到人们的重视。

识别价值流和ART

这是SAFe 实施路线图系列的第五篇。 点击这里 查看整个路线图。

实施路线图的前四项“关键举措”确立了变革的紧迫感,以及有效实施SAFe所需的关键知识和专业人员:

有了紧迫感和强大的联盟,现在是实施SAFe的时候了。本文介绍了下一个关键步骤:识别价值流和敏捷发布列车(ART)。价值流和ART是组织实施SAFe的支柱,,对成功完成这一过程至关重要。试图走捷径或轻而易举地完成这一步,就像在你试图加速的同时把脚踩在刹车上一样。但是,如果这一步做对了,组织就会在成功转型的道路上越走越远。

识别 价值流 和 敏捷发布列车(ART) 需要了解一种新的组织模式,该模式经过优化以促进促进价值在 跨 职能部门、活动和边界之间的流动,其包括以下步骤:

以下各节将介绍这些活动。

价值流是理解、组织和交付SAFe价值的主要结构。如图1所示,每一个价值流都是用于创造价值的一系列长期步骤:从概念到为客户提供有形的结果。就像任何精心设计的故事(narrative) 一样,价值流确定了一个按时间顺序排列的活动流程。

价值流 / 价值流培训心得体会

请注意,有两种类型的价值流[1],如图3所示。

SAFe主要关注的是开发价值流。毕竟,在最短的可持续交付时间内交付新的解决方案是SAFe的重点,而开发价值流则帮助企业了解如何实现目标。然而,必须首先识别企业的运营价值流,以确定支持它们的 开发价值流 。

对于一些组织来说,确定运营价值流很容易。许多只是公司销售的产品、服务或解决方案。然而,在大型企业中,这项任务会很复杂。价值流通过分布在组织的许多部分的各种应用、系统和服务流向 内部 和 外部 客户。

在这些情况下,识别运营价值流是一项重要的分析活动。图4提供了一组问题,可以帮助利益相关者完成这一识别过程。

识别大型企业中的运营价值流并非易事。它需要认识到组织更广泛的目标,并明确了解价值的具体要素如何流向客户。为了帮助你,在下面的章节中提供了两个例子:一个来自医疗保健领域,另一个来自金融服务领域。

第一个运营价值流的例子是医疗保健网络提供商,如图5所示[2]。

为了说明问题,这个例子侧重于医院,特别是代表支持患者治疗的流程和信息系统的价值流:从收治到治疗和结算。

这个运营价值流的触发点是病人到达医院。在患者接受治疗并为所提供的服务付款后,医院将获得全部价值,如图6所示。

V型标志(chevrons) (价值交付的主要活动)上面所标示的人员就是执行运营价值流中各个步骤的人员。

第二个业务价值流的例子是银行机构[3]。图7说明了在这样一个组织中可能存在的各种价值流。

红色的矩形突出显示了下文会进一步说明的“消费者银行贷款”价值流。价值流是由客户搜索并找到银行的贷款产品和利率而触发的,当客户带着利息偿还贷款时,价值流就实现了。图8突出显示了这些步骤和执行这些步骤的人员。

( 注:客户也是该价值流的直接参与者。 )

价值流定义模板(value stream definition template) 可用于进一步阐述和理解所识别的运营价值流的特征。图9提供了一个示例。

一旦确定了运营价值流的步骤,下一个活动就是确定为支持该价值流而开发的系统。对于较大的价值流,重要的是将系统与价值流中各个步骤的联系绘制出来。这样可以使人们更深入地了解它是如何运作的,如图10中的消费者贷款示例所示。

一旦确定了支持运营价值流的系统,接下来的活动就是估算构建和维护这些系统的人员数量和定位,如图11所示。

下一步是确定开发价值流,这些流代表开发这些系统所需的步骤以及开发这些系统的人员。由于这些价值流与运营价值流不同,因此组织需要考虑触发因素和价值是什么。该系统在运营价值流中支持和实现更好的操作,因此价值是系统中的新功能或修正的功能。触发因素则是驱动这些功能的需求和想法。

这些触发因素可以用来确定开发价值流的数量。如果大多数需求需要触及所有系统才能实现新功能,那么可能只有一个开发价值流。然而,如果系统是分离的,则可能有几个。无论如何,开发价值流应该大部分或完全独立,能够自行开发和发布,没有太多的价值流内部依赖关系。在图12的例子中,大多数需求都会触及前三个系统或最后一个系统,但很少会触及所有四个系统,因此存在两个开发价值流,每个价值流都能够独立于另一个开发、集成、部署和发布。

开发价值流努力提供创新的业务解决方案,因此需要的不仅仅是开发团队的贡献。参与业务解决方案交付的 每个人 (IT运营、法律、市场营销、财务、技术支持、合规、安全等)都被认为是开发价值流的一部分。考虑到这一点,下一步是确定这些额外的个人和团队,他们是上一步确定的开发价值流的一部分。

在图13的例子中,第一个开发价值流侧重于贷款申请流程,包括进行营销以编制宣传材料和开展吸引客户的活动。还包括法律团队成员,以确定所提供贷款的相关条款和条件。第二个开发价值流是开发管理贷款偿还的核心银行系统,也包括进行营销以管理与现有客户群的持续沟通。这两个开发价值流都包括支持团队,以应对任何可能出现的客户问题,以及运营团队,以管理这些系统在生产中的稳定性。

一旦确定了开发价值流,下一步就是开始了解如何组建 敏捷发布列车(ARTs) 来实现这些价值流。ART包含了提升价值流所需的所有人员和其他资产。第一步是了解组织中哪里创造了价值,因为那是人员、流程和系统所在的位置。当这样做的时候,很明显,开发价值流会跨越许多边界。企业之所以会有这样的组织方式,有很多原因:历史、功能上的便利、集中化的效率、收购、地理环境等等。因此,完全有可能没有人了解持续开发和增强有助于提供价值的系统所需的一系列完整事件。此外,改进的尝试往往倾向于功能上的局部改进,这可能导致一个功能或步骤的优化,但端到端流程的优化很少。

正是由于价值流的长期性,引发了精益组织的不同思考方法。为了解决这个问题,企业应用系统思维( 原则2,应用系统思维 ),来了解系统中的各个部分需要如何共同完成流程的改善。通常情况下,大型企业的组织结构都是按职能划分的。此外,人员往往是按地域分布的。但是,如图14所示,价值却 跨越了 这些界限。

最后一项活动是确定实现价值的ART。经验表明,最有效的ART具有以下特征:

根据工作人数的多少,ART设计有三种可能的方案,如图15所示。

大型开发价值流在大型企业中非常常见,通常需要进行一些额外的分析。在可能的情况下,列车应该集中在一个单一的、主要的解决方案上,或者该价值流中一组密切相关的产品或服务上。这是一个相当简单的设计:一个ART提供一组定义明确的有价值的东西。

然而,在需要许多人提供单一解决方案的情况下,当团队一起工作,同时开发具有高度相互依赖性的功能和组件时,这种方法最有效。这就导致了围绕 特性领域(feature areas) 或子系统组织ART的相对常见的模式。

没有一个正确的解决方案,大型系统通常需要两种类型的ART。一个典型的例子是,多个ART基于一个共同的平台提供服务或解决方案。在这种情况下,可能有一个或多个 平台ART(platform ART) 支持 特性ART(feature ART) ,如图16所示。

还有一种常见的模式,即ART在一个更大的价值流中实现特定的 环节(segments) 。这看起来似乎并不完全是端到端的,但实际上,价值流的“开始和结束”是相对的概念。在这些环节中,输入、价值、系统的类型可能大不相同,从而形成了一条逻辑分界线。

当然,这些模式的组合也经常出现在更大的价值流中,如图17中的最终示例所示。

最后,还有其他一些基于地域、口语、成本中心等因素的ART设计和优化方法,这些因素都可能影响ART的设计。但这些都是远远不够理想的。

如图所示,这个过程中涉及到批判性思维和分析。为了帮助识别价值流,Scaled Agile, Inc.提供了一个 价值流和ART识别工作坊工具包 ,包括一个研讨会和其他工具,SAFe项目顾问(SPC)可以用来指导利益相关者。该研讨会提供了一个结构化的方法来识别价值流和定义ART,从而梳理出企业的价值流。该工具包提供了一种经过验证的、系统化的方法,通过考虑依赖性、协调性和约束条件来优化ART设计。

价值流和ART识别研讨会通常在与关键利益相关者的Leading SAFe课后直接进行。目的是让他们完成对价值流的识别,设计ART的过程,在他们对SAFe实现的精益-敏捷开发有了基本的了解 之后 ,再选择首次ART启动的日期。

由于没有任何设计是完美的,所以企业有时会在学习了更多知识后需要重复这个研讨会,这是 加速 路线图步骤的一部分。这样做可以让企业加深其对价值流和ART的理解,并将新的学习成果融入到组织设计中。

这篇文章介绍了团队如何做识别价值流和设计ART的工作,这些工作构成了转型的基本组织结构。

现在是时候进行下一步了,创建实施计划,这是SAFe实施路线图的下一篇文章。

[1] Allen Ward, Lean Product, and Process Development . (video) Lean Enterprise Institute, 2004
[2] Contributed by Jane Tudor, Justine Johnston, Matt Aaron, Steve Mayner, and Thorsten Janning.
[3] Contributed by Darren Wilmshurst, Murray Ford, Per-Magnus Skoogh, Phillip Manketo, Sam Bunting, and Virpi Rowe.
[4] Knaster, Richard and Leffingwell, Dean. SAFe Distilled, Applying the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. Addison-Wesley, 2017.

Value Stream and ART Identification Workshop Toolkit for SPCs.

Last update: 28 September 2019

价值流的所用工具

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The End

发布于:2023-05-20,除非注明,否则均为晓望资讯原创文章,转载请注明出处。